一、混改背景与核心目标
中国联通作为央企混改首批试点企业，自2017年起通过引入腾讯、阿里等战略投资者，实现了从绝对控股向股权多元化的转变。混改的核心目标在于打破传统体制束缚，通过资本融合与治理优化提升企业竞争力，推动网络通信向数智化服务转型。
此次深化混改聚焦三大维度：一是强化市场化导向的治理机制，二是构建技术与生态协同的创新链，三是通过资本整合激活主营业务与新赛道增长潜力。
二、股权多元化与治理结构优化
混改后联通集团持股比例降至36.7%，形成国有资本、战略投资者、员工持股和公众股东共同参与的治理模式。这一变革解决了“一股独大”问题，实现了董事会决策权与监督权的制衡。
| 主体 | 混改前 | 混改后 |
|---|---|---|
| 联通集团 | 62.7% | 36.7% |
| 战略投资者 | 0 | 35.2% |
| 公众股东 | 37.3% | 25.4% |
三、战略协同与生态合作
联通选择战略投资者的标准聚焦于业务协同与技术互补，例如：
- 互联网企业（BATJ）提供云计算与用户生态资源
- 垂直行业龙头（苏宁、滴滴）强化场景化服务能力
- 金融机构（中国人寿）优化资本运作效率
这种“四链融合”模式推动网络向新、技术向新、服务向新的战略落地，实现从通信服务向数字科技服务的跨越。
四、资本整合与创新业务布局
混改释放的780亿元资金重点投向：
- 5G网络与算力基础设施建设
- 物联网与工业互联网平台开发
- 数字政府与智慧城市解决方案
通过“划小改革”激活组织效能，2024年创新业务收入占比已提升至25%，成为增长新引擎。
五、组织变革与激励机制
联通建立市场化薪酬体系与员工持股计划，覆盖2.7%的核心骨干。具体措施包括：
- 建立业绩导向的KPI考核机制
- 实施管理层与战略投资者双向派驻制度
- 推行“三能机制”（干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减）
六、未来方向与行业影响
中国联通计划通过“融合创新”战略，在2025年前实现CT、IT、DT技术深度融合，打造数字技术融合创新的国家级标杆。其经验为国企改革提供三点启示：
- 混改需兼顾资本引入与治理重构的平衡
- 生态合作应聚焦产业链价值闭环构建
- 激励机制改革是释放创新活力的关键
中国联通通过混改实现从传统运营商向科技服务企业的转型，其“资本+技术+生态”的融合创新模式，为国企深化改革提供可复制的实践路径。未来需持续强化数智化能力，在维护国家信息基础设施安全的探索国有资本价值最大化的创新范式。
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